1. Орязваме обучението на служители, а ако до сега не сме имали програма за квалификация и развитие на колегите – значи всичко е наред! – Дори и кризата днес да отмине, утре пак със сигурност ще фалирате или най-малко никога развиете.
2. Забраняваме да се споменават словосъчетания с думите НОВО/НОВИ/НОВ и Информационни технологии! – Хм, Така и така нищо не върви, по-добре да изостанете тотално за да може после в условията на икономически подем да наваксвате с години.
3. Анализите са нещото което трябва да ни покаже колко губим понастоящем! – За да може, по-аргументирано да плюем по правителство, държава и други виновни за това, че не сте си правили сметка колко и как сте печелили преди.
4. Реклама – това беше тогава когато хората купуваха – сега по-добре нищо да не рекламираме, защото хората не купуват! – Това е добре казано – оставяме го без коментар!
5. Вдигаме цените за да наваксаме загубите! - Тук коментара е много саркастичен: „Асоциацията на хотелиерите в БГ, очаква тотален срив на за туризма в БГ. Последните проучвания показват, че цената на легло в 5* хотел в Кувейт е толкова колкото във 3* във Велинград. Затова асоциацията взе конкретно решение на организирана кръгла маса „Да изчакаме да фалира и Кувейт, та да видят те на нас дали ни е хубаво!””
6. За да накараме служителите повече и по-добре да работят е добре да пуснем слуха, че ще има уволнения, а за останалите намаления на заплатите! - Мда те ме лъжат че ми плащат, аз ги лъжа, че им работя – изобщо добре си съжителстваме?
7. Всичко носещо разходи в офиса трябва да се махне, продаде, изхвърли, заключи… Да де, но без принтер накъде?
8. Изхвърлете телефоните – идва VоIP! - Я, колко е хубаво да имаш топла вода!
9. Кафето в офиса вече ще се купува от служителите, за минералната вода ще събираме отделно пари! – Е сега вече наистина ще забогатеете като компания.
Ето го и върха на айсберга:
10. Добре е сега да си траем и изчакаме, пък по-нататък ще видим! – Най-доброто, което до сега сме чували след т.9 Определено нямаме коментар или ако имате той ще е: За кое ще си траем, какво ще изчакаме, кое ще видим?
www.nabaco-bg.com
понеделник, 23 март 2009 г.
понеделник, 16 март 2009 г.
Кога ще стана богат? Айде, искам да падат пари!
Всеки си задава този въпрос – още от детската градина, през ученическите години, до започването на свой бизнес.
Спомням си едно интервю (много преди кризата в Панорама) с У.Бъфет (милионер в кеш пари и активи на стойност милиарди) – водещия, съвсем накрая, го попита: „- Вие колко сте богат?”
Отговора мога да го цитирам дословно: „Незнам! Толкова ли съм богат, че ми задавате този въпрос?”
Истината за богатството е точно в този отговор, който Бъфет даде. Той НЕ ЗНАЕ КОЛКО Е БОГАТ. Не защото не може да си преброи парите, не защото активите, които управлява не могат да се оценят, а защото не може да даде оценка на тяхното управление.
При създаването на всяка една фирма, компания, дружество… корпорация (клан, ако щете) или какъвто и да е друг вид юридически (или не толкоз правен) субект, той се прави с една единствена цел – извличане на полза измерима с финансови или материални показатели.
Има много примери за това как се започва, създава, управлява, манипулира богатството, но не и как се натрупва. В книгите, които съм чел описва историята на хора без образование направили толкова пари, че ги обвиняват в манипулация на световния ред и световен гамбит – Хенри Форд, Рокфелер, (фамилията) Вартбург, Б.Гейтс (да той е с завършен 2-ри курс на Харвард)… в тях присъстват и хора с най-висше образование и блестяща кариера. Разглеждал съм дори и биографиите на световно прочути мафиоти, създали кланове за милиони (на времето, а сега вероятно трилиони) долари – Капоне, Шулц, Филипи. До фанатици (Хитлер) и лидери на комунистически режими.
Но при внимателен прочит и анализ (разбира се, колкото може да се направи от любител като мен) се вижда една крива, която в началото е толкова начупена, че представлява облак – облакът на свободно движещ се електрон. Постепенно тази крива нормализира своето развитие във времето. Изкачва се нагоре, разбива се долу като вълна, отново поема стабилен или не-толкова курс. Това, което (обаче) се развива като константа във времето е стойността на активите. Било то финансови, материални, морални или умствен капацитет – той само се увеличава.
С течение на времето се оказва, че активите са се увеличили неимоверно. Пак я има стегнацията, пак я има несигурността, пак разчитаме на късмета.
Напускат хора, създава се конкуренция, влизаме на чужди пазари, поемаме повече отговорности – а активите се увеличават – актива за който сме се борили толкова време. Придобиваме блага – купуваме си яхата, самолет, остров – но те е част от механизмите за управление на парите. Със яхтата ще можем да каним скъпи (в пълния смисъл СКЪПИ) гости. Посредством самолета ще можем да правим „бързо” бизнес. А острова ни ще е доказателство, за нашата стойност и увереност пред инвеститорите (кой не би правил бизнес с човек, който притежава остров, малък самолет HondaJet и 115 метрова яхта).
Тогава идва въпросът – колко съм богат? Колкото самолета? Колкото острова? Колкото последния ми модел яхата?
Отговора е: „Незнам, толкова ли съм богат, че ме питате този въпрос?”
Спомням си едно интервю (много преди кризата в Панорама) с У.Бъфет (милионер в кеш пари и активи на стойност милиарди) – водещия, съвсем накрая, го попита: „- Вие колко сте богат?”
Отговора мога да го цитирам дословно: „Незнам! Толкова ли съм богат, че ми задавате този въпрос?”
Истината за богатството е точно в този отговор, който Бъфет даде. Той НЕ ЗНАЕ КОЛКО Е БОГАТ. Не защото не може да си преброи парите, не защото активите, които управлява не могат да се оценят, а защото не може да даде оценка на тяхното управление.
При създаването на всяка една фирма, компания, дружество… корпорация (клан, ако щете) или какъвто и да е друг вид юридически (или не толкоз правен) субект, той се прави с една единствена цел – извличане на полза измерима с финансови или материални показатели.
Има много примери за това как се започва, създава, управлява, манипулира богатството, но не и как се натрупва. В книгите, които съм чел описва историята на хора без образование направили толкова пари, че ги обвиняват в манипулация на световния ред и световен гамбит – Хенри Форд, Рокфелер, (фамилията) Вартбург, Б.Гейтс (да той е с завършен 2-ри курс на Харвард)… в тях присъстват и хора с най-висше образование и блестяща кариера. Разглеждал съм дори и биографиите на световно прочути мафиоти, създали кланове за милиони (на времето, а сега вероятно трилиони) долари – Капоне, Шулц, Филипи. До фанатици (Хитлер) и лидери на комунистически режими.
Но при внимателен прочит и анализ (разбира се, колкото може да се направи от любител като мен) се вижда една крива, която в началото е толкова начупена, че представлява облак – облакът на свободно движещ се електрон. Постепенно тази крива нормализира своето развитие във времето. Изкачва се нагоре, разбива се долу като вълна, отново поема стабилен или не-толкова курс. Това, което (обаче) се развива като константа във времето е стойността на активите. Било то финансови, материални, морални или умствен капацитет – той само се увеличава.
С течение на времето се оказва, че активите са се увеличили неимоверно. Пак я има стегнацията, пак я има несигурността, пак разчитаме на късмета.
Напускат хора, създава се конкуренция, влизаме на чужди пазари, поемаме повече отговорности – а активите се увеличават – актива за който сме се борили толкова време. Придобиваме блага – купуваме си яхата, самолет, остров – но те е част от механизмите за управление на парите. Със яхтата ще можем да каним скъпи (в пълния смисъл СКЪПИ) гости. Посредством самолета ще можем да правим „бързо” бизнес. А острова ни ще е доказателство, за нашата стойност и увереност пред инвеститорите (кой не би правил бизнес с човек, който притежава остров, малък самолет HondaJet и 115 метрова яхта).
Тогава идва въпросът – колко съм богат? Колкото самолета? Колкото острова? Колкото последния ми модел яхата?
Отговора е: „Незнам, толкова ли съм богат, че ме питате този въпрос?”
четвъртък, 26 февруари 2009 г.
Corporate security – какво от кого крием
Имаме клиент, който направи паралелен бизнес. Нещо коренно различно от това, с което се занимава в основната си дейност. Обърна се към нас за разработването на бизнес план за отварянето на винарна. Заданието към нас беше тривиално – да се направи нещо паралелно, което да „капе”, а ако „потръгне” да се развие с допълнителни инвестиции.
Да си кажа, честно – нямахме идея за това как се отваря винарна. Да, основните насоки да, каква ще е инвестицията, анализ на потребителите, локация, задаване на изисквания, залагане на стойности и прочие, но не и тънкостите от този занаят. Това е нещо като ресторантьорство, но не точно, нещо като магазин, но не точно… с две думи: доста специфично.
Започнахме проучването, което освен стандартните похвати решихме да включим и анкета в един от икономическите портали от bg пространството. Клиента ни се разсърди и с викове и крясъци ни оплю за това, че отваряме очите на неговата конкуренция, че на негов гръб ще учим всички как се прави винарна и така нататък. Ето какъв беше и моят отговор:
„Ако сте измислили нещо, което някой друг може да открадне, развие и управлява по-добре от Вас – то със сигурност нищо не сте били измислили!”
Клиента, определено се обиди повече от колкото обиден беше дошъл. Но след като му представихме бизнес плана мнението му се промени изцяло и видя, че да обменяш опит с конкуренцията въобще не е лоша идея.
Тогава се постави въпроса, кое трябва да пазим като корпоративно know-how и кое не трябва да споделяме с клиенти, партньори, конкуренти.
Аз лично съм много отворен към всички, които идват в офиса. Показвам и казвам как правя бизнес. Какви методи използвам и създавам. А на края на разговора давам и информация за конкуренцията – съвет клиента да отиде и при тях, да види сподели, прецени и ако смята, че аз съм по-добър да се върне. Не искам да кажа всички, но повярвайте ми болшинството се връщат. Защо?
Когато клиента ми разбере как работя, какви похвати използвам, обясня от къде намирам информация и източниците си на информация - той става по-сигурен. Той знае как, с какво, по какъв начин, къде и кога ще работя за него. Тогава той разбира защо толкова струват услугите на нашата компания. Изграждам доверие в него – започваме да си вярваме един на друг. Нещо повече – (след разрешение разбира се) давам телефоните на мои клиенти за референтен разговор или посещение, както си се разберат.
Когато отиде при конкуренцията (както съм го посъветвал) той пита точно това конкуренцията, което аз съм му казал – как, от къде, по какъв….. те ще работят за него. Толкова осведомен клиент никой от конкуренцията не обича – трябва да му каже какви са отговорите на неговите тайни, които стриктно пази. И болшинството от отговорите са в духа на: „ами имаме си специфична процедура, имаме си специални източници, механизмите са ни изключително доказани с времето от много клиенти, процедурите са ни много стриктни в това отношение…” Т.е. те не казват нищо за това, как, къде…. ще работят с клиента. Тогава клиента се връща в НАБАКО.
Ясно, а кое тогава трябва да крием от клиентите?
Тук има много детайли, за различните бизнеси те са различни и повечето от тях много спорни. Във всички случаи, обаче, сигурно е едно: много е тънка границата между това да бъдеш прозрачен и прозрачността да ти изиграе лош номер.
Да си кажа, честно – нямахме идея за това как се отваря винарна. Да, основните насоки да, каква ще е инвестицията, анализ на потребителите, локация, задаване на изисквания, залагане на стойности и прочие, но не и тънкостите от този занаят. Това е нещо като ресторантьорство, но не точно, нещо като магазин, но не точно… с две думи: доста специфично.
Започнахме проучването, което освен стандартните похвати решихме да включим и анкета в един от икономическите портали от bg пространството. Клиента ни се разсърди и с викове и крясъци ни оплю за това, че отваряме очите на неговата конкуренция, че на негов гръб ще учим всички как се прави винарна и така нататък. Ето какъв беше и моят отговор:
„Ако сте измислили нещо, което някой друг може да открадне, развие и управлява по-добре от Вас – то със сигурност нищо не сте били измислили!”
Клиента, определено се обиди повече от колкото обиден беше дошъл. Но след като му представихме бизнес плана мнението му се промени изцяло и видя, че да обменяш опит с конкуренцията въобще не е лоша идея.
Тогава се постави въпроса, кое трябва да пазим като корпоративно know-how и кое не трябва да споделяме с клиенти, партньори, конкуренти.
Аз лично съм много отворен към всички, които идват в офиса. Показвам и казвам как правя бизнес. Какви методи използвам и създавам. А на края на разговора давам и информация за конкуренцията – съвет клиента да отиде и при тях, да види сподели, прецени и ако смята, че аз съм по-добър да се върне. Не искам да кажа всички, но повярвайте ми болшинството се връщат. Защо?
Когато клиента ми разбере как работя, какви похвати използвам, обясня от къде намирам информация и източниците си на информация - той става по-сигурен. Той знае как, с какво, по какъв начин, къде и кога ще работя за него. Тогава той разбира защо толкова струват услугите на нашата компания. Изграждам доверие в него – започваме да си вярваме един на друг. Нещо повече – (след разрешение разбира се) давам телефоните на мои клиенти за референтен разговор или посещение, както си се разберат.
Когато отиде при конкуренцията (както съм го посъветвал) той пита точно това конкуренцията, което аз съм му казал – как, от къде, по какъв….. те ще работят за него. Толкова осведомен клиент никой от конкуренцията не обича – трябва да му каже какви са отговорите на неговите тайни, които стриктно пази. И болшинството от отговорите са в духа на: „ами имаме си специфична процедура, имаме си специални източници, механизмите са ни изключително доказани с времето от много клиенти, процедурите са ни много стриктни в това отношение…” Т.е. те не казват нищо за това, как, къде…. ще работят с клиента. Тогава клиента се връща в НАБАКО.
Ясно, а кое тогава трябва да крием от клиентите?
Тук има много детайли, за различните бизнеси те са различни и повечето от тях много спорни. Във всички случаи, обаче, сигурно е едно: много е тънка границата между това да бъдеш прозрачен и прозрачността да ти изиграе лош номер.
сряда, 25 февруари 2009 г.
Защо е необходимо да обръщаме внимание на дребните неща.
Увлечени в ежедневието за изкарване на бюджети, търсене на нови клиенти и ефективни начини за продажби – реклама, маркетинг стратегии, медийни планирания и други – забравяме за планиране на собствените си фирмени ресурси.
Практиката е показала, че кратък анализ на „daily activities”, организацията на труда и работното време дава също толкова резултати колкото и добре развитите маркетинг стратегии.
Сега когато компаниите нямат много клиенти е време за малко повече анализи и оглед на това „къде сме ние и как работим”. След кратките анализи, които провеждаме по поръчка на малки компании се оказва, че генерирането на нови приходи може да излезе извън стандартните и утвърдени методи за „правене на пари”.
Това което виждаме и откриваме по фирмите е най-често:
„Застояла” информация в уеб сайтовете – най-евтиното представяне в световната мрежа. След кратък обзор и разписване на нещата, които компаниите искат да им носи представянето на фирмата в WWW се оказва, че управлението на съдържанието е трудоемко. Не защото няма подходяща система за това, софтуерен продукт, а поради липсата на процедура.
Как от НАБАКО решаваме съвсем простичко и евтино „проблема”. Изясняват се каналите на комуникация между хост компанията, фирмата поддържаща или предоставила Content Management Solution-a и служителите имащи отношение към информацията в уеб сайта от страна на клиента. Генерират се нови възможности за реклама без това, непременно, да е свързано с пари – като правенето на блог, публикуване на експертно мнение, статия в и-страници на сходни организации и други.
Какво се вижда в 90 (а и повече) процента от случаите:
Какво получава клиента от това: в резултат анализа, който правим клиента вижда възможностите за повече посещения на неговия сайт и привличането на повече клиенти. Улеснява контакта на потенциалния клиент, съдържанието става по-интересно за неговите посетители независимо, че не са контакти с директни потенциални сделки. И още много.
Тромави процедури за обслужване – в болшинството от случаите фирмите в които ходим задават директно въпроса как да направят по-рентабилна сделката с купувача, как да намалят разходите и увеличат печалбата. Да! Това наистина е важно и от изключително значение, но не се замислят, че бързината на обслужване е съществен компонент за спечелването на клиента.
В духа на „Бързо, Качествено, Евтино” тук си спомням случая с малко квартално магазинче, до което отвориха голям хипермаркет за хранителни стоки. Управителят беше съсипан от очевидното бъдеще – фалита. След като поговорихме малко, изяснихме кои са му клиентите и с какво да ги спечели се оказа, че той не може да продава на по-ниски цени от хипермаркета до него, както и да поддържа огромен асортимент на стоката.
Какво направихме:
Какво стана:
След като премина първият месец на еуфория с отварянето на големия хипер маркет управителя на малкото магазинче се обади да си плати за предоставените му услуги. Направихме импровизирана анкета за удовлетвореността на клиентите, които влизат в магазинчето. Общо взето всички мнения бяха в следният дух: „Тук са продуктите, които ми трябват преди и след връщане от работа. Става много бързо, лесно и цените са същите като на всякъде. Да, ходим да пазаруваме от хипермаркета, но от тук взимаме всички дребни неща!”
В бизнес плана първоначално бяхме заложили увеличение на оборот и клиенти с 1 път (100%). Оборота преди хипермаркета е бил около 600 до 800 лв за 12 часа работен ден. Нашата цел беше да достигне 1000 – 1200 лв. за 16 часа. След отварянето на хипермаркета оборота за месец в който включваме и реорганизациите по начина на работа и стоката в магазина 200-300лв. за 8 ч. работен ден. След трети месец за 16ч. достигнахме среден оборот за ден от 2460лв./месец
Некомпетентност към продуктите – това е друга масова грешка, която се забелязва на над 50% от случаите. Управителите на фирми подхвърлят нещо за четене на хората, които ще продават/представят компанията и продуктите, без да направят какъвто и да е план за обучение. В резултат от което, много „служители” наизустяват нещата без да разбират същността на това с какво помага продавания от тях продукт.
Тук ще дам един пример с продажба на апартамент:
Как продава (обучения) управителя: „Като започнахме да строим направихме сондажи за подпочвените води, оказа се че трябва да инвестираме повече за да не се наводнява….. Затова и цената е по-висока на нашето строителство, но мога да ви гарантирам, че освен всичко друго, а и влагата в подземните гаражи ще …. Ходих да гледам как правят тухлите които купуваме, решихме да вземем класа, който… той осигурява … и ви гарантирам, че след полагане на шпакловка… Профила на дограмата избрахме да е … защото последните проучвания показват най-висока устойчивост на тези материали...”
Как продава служителя: „Страхотен изглед, просто невероятен, всичко е направено в червена тухла, блока е много хубав. Е вярно, че е малко скъпо, ама е добро строителството, точно до нас няма да строят друга кооперация, апартамента е много просторен с 5 камерна дограма!”
Неправилно водене на документация – да не кажа никакво водене на документация. Протокол е мръсна дума в много компании. Все повече се убеждавам, че клиенти и компании предпочитат да се карат помежду си от колкото да водят добре документацията за техните изминали взаимоотношения.
Така мога да продължа дълго, с примери, истории и други, но за да не загубя началото на настоящия пост ще завърша с една поговорка казана и доказана от много случаи в бизнес ежедневието: „При големите скорости – дребните камъчета могат да обърнат колата”
Практиката е показала, че кратък анализ на „daily activities”, организацията на труда и работното време дава също толкова резултати колкото и добре развитите маркетинг стратегии.
Сега когато компаниите нямат много клиенти е време за малко повече анализи и оглед на това „къде сме ние и как работим”. След кратките анализи, които провеждаме по поръчка на малки компании се оказва, че генерирането на нови приходи може да излезе извън стандартните и утвърдени методи за „правене на пари”.
Това което виждаме и откриваме по фирмите е най-често:
„Застояла” информация в уеб сайтовете – най-евтиното представяне в световната мрежа. След кратък обзор и разписване на нещата, които компаниите искат да им носи представянето на фирмата в WWW се оказва, че управлението на съдържанието е трудоемко. Не защото няма подходяща система за това, софтуерен продукт, а поради липсата на процедура.
Как от НАБАКО решаваме съвсем простичко и евтино „проблема”. Изясняват се каналите на комуникация между хост компанията, фирмата поддържаща или предоставила Content Management Solution-a и служителите имащи отношение към информацията в уеб сайта от страна на клиента. Генерират се нови възможности за реклама без това, непременно, да е свързано с пари – като правенето на блог, публикуване на експертно мнение, статия в и-страници на сходни организации и други.
Какво се вижда в 90 (а и повече) процента от случаите:
- трябва да се „пипнат”, но наистина пипнат най-тривиалните инструменти за уеб оптимизация – мета таговете;
- секцията с новини да се оправи и създаде процедура за нейното актуализиране, като се добави RSS (Atom, друг) feed улесняващ нейното следене от заинтересовани потребители;
- съдържанието на текстовете да се изчисти от паразитни думи и банално (рекламно) съдържание
- формата за контакти и обратна връзка да се „зареди” с (може и безплатни) инструменти за директен, виртуален, опростен контакт с компанията;
- да се сподели под формата на download професионална и изчерпателна информация за продуктите и услугите, които се предлага (Точно за тази точка мисля да е следващата ми публикация – Ползата от това да крием информация, кое е тайна и кое не за конкуренцията).
Какво получава клиента от това: в резултат анализа, който правим клиента вижда възможностите за повече посещения на неговия сайт и привличането на повече клиенти. Улеснява контакта на потенциалния клиент, съдържанието става по-интересно за неговите посетители независимо, че не са контакти с директни потенциални сделки. И още много.
Тромави процедури за обслужване – в болшинството от случаите фирмите в които ходим задават директно въпроса как да направят по-рентабилна сделката с купувача, как да намалят разходите и увеличат печалбата. Да! Това наистина е важно и от изключително значение, но не се замислят, че бързината на обслужване е съществен компонент за спечелването на клиента.
В духа на „Бързо, Качествено, Евтино” тук си спомням случая с малко квартално магазинче, до което отвориха голям хипермаркет за хранителни стоки. Управителят беше съсипан от очевидното бъдеще – фалита. След като поговорихме малко, изяснихме кои са му клиентите и с какво да ги спечели се оказа, че той не може да продава на по-ниски цени от хипермаркета до него, както и да поддържа огромен асортимент на стоката.
Какво направихме:
- анализ на клиентите, които трябва да посещават неговия магазин – който влиза в магазинчето иска съвсем на бързо да купи 1-2-3 неща (анализа показа най-честите: алкохол, цигари, „мезе”, бонбони за детето, нещо за „бързо за изпът” вафли, чипсове, малка бутилка безалкохолно)
- анализ на продуктите (по-горе са споменати в основи), план за зареждане на магазинчето, план за разположение на стоките (то това си е цяла наука), оптимизация на пространството и доставките
- малка инвестиция в компютър и баркодчетец с директна връзка към съществуващия касов апарат
- куп други „дребни” неща – чистотата, малко обучение по любезност на продавачка, запознаване с предлаганите продукти и други, когато клиента се чуди – продавачката да го консултира, оставяне на оборотни дребни пари за бързо връщане на ресто… все „тухлички” изграждащи мнението на клиента.
Какво стана:
След като премина първият месец на еуфория с отварянето на големия хипер маркет управителя на малкото магазинче се обади да си плати за предоставените му услуги. Направихме импровизирана анкета за удовлетвореността на клиентите, които влизат в магазинчето. Общо взето всички мнения бяха в следният дух: „Тук са продуктите, които ми трябват преди и след връщане от работа. Става много бързо, лесно и цените са същите като на всякъде. Да, ходим да пазаруваме от хипермаркета, но от тук взимаме всички дребни неща!”
В бизнес плана първоначално бяхме заложили увеличение на оборот и клиенти с 1 път (100%). Оборота преди хипермаркета е бил около 600 до 800 лв за 12 часа работен ден. Нашата цел беше да достигне 1000 – 1200 лв. за 16 часа. След отварянето на хипермаркета оборота за месец в който включваме и реорганизациите по начина на работа и стоката в магазина 200-300лв. за 8 ч. работен ден. След трети месец за 16ч. достигнахме среден оборот за ден от 2460лв./месец
Некомпетентност към продуктите – това е друга масова грешка, която се забелязва на над 50% от случаите. Управителите на фирми подхвърлят нещо за четене на хората, които ще продават/представят компанията и продуктите, без да направят какъвто и да е план за обучение. В резултат от което, много „служители” наизустяват нещата без да разбират същността на това с какво помага продавания от тях продукт.
Тук ще дам един пример с продажба на апартамент:
Как продава (обучения) управителя: „Като започнахме да строим направихме сондажи за подпочвените води, оказа се че трябва да инвестираме повече за да не се наводнява….. Затова и цената е по-висока на нашето строителство, но мога да ви гарантирам, че освен всичко друго, а и влагата в подземните гаражи ще …. Ходих да гледам как правят тухлите които купуваме, решихме да вземем класа, който… той осигурява … и ви гарантирам, че след полагане на шпакловка… Профила на дограмата избрахме да е … защото последните проучвания показват най-висока устойчивост на тези материали...”
Как продава служителя: „Страхотен изглед, просто невероятен, всичко е направено в червена тухла, блока е много хубав. Е вярно, че е малко скъпо, ама е добро строителството, точно до нас няма да строят друга кооперация, апартамента е много просторен с 5 камерна дограма!”
Неправилно водене на документация – да не кажа никакво водене на документация. Протокол е мръсна дума в много компании. Все повече се убеждавам, че клиенти и компании предпочитат да се карат помежду си от колкото да водят добре документацията за техните изминали взаимоотношения.
Така мога да продължа дълго, с примери, истории и други, но за да не загубя началото на настоящия пост ще завърша с една поговорка казана и доказана от много случаи в бизнес ежедневието: „При големите скорости – дребните камъчета могат да обърнат колата”
понеделник, 23 февруари 2009 г.
Добре че дойде Кризата за да спестявам!
След глобалната комерсиализация дойде време да комерсиализираме и кризата.
Идвам на работа – и виждам около 10-на непоискани търговски съобщения (курсове и сертификации):
„Управление на финанси по време на криза”
„Курсове по бюджетиране в кризисна ситуация”
„Работа и организация на работното време в условия на фин.криза”
„Справете се с кризата чрез нашите курсове за допълнително финансиране ”
и… още много такива по-малко и повече гръмки събджекти в непоисканите писма до мен.
Всъщност след като топлата вода спря, фирмите започнаха да търсят топлата вода.
Никой до сега не беше помислил за смисъла и значението на понятия като „Business Continuity Procedure” или „Disaster recovery procedure ”, никой досега не беше разработил план за „Извънредни ситуации”, никой до сега не беше помислил какво ще стане ако бизнеса по една или друга причина спре.
Защо трябва да мислим за това ли?
Ами, защото не е необходимо да има криза за да фалираш. Не е необходимо клиентите ти да спрат да купуват толкова често колкото преди за да срещнеш затруднения. Не е необходимо да дойде кризата за да видиш, че само разходите ти за хартия (тоалетна, салфетки, за копиране, принтиране, подвързване и прочее) са огромни и трябва веднага да се помисли за тяхното съкращаване.
В този смисъл кризата ще ни помогне и ще ни подейства малко отрезвително. В духа на предишния ми пост, където стана дума за реалните ползи от кризата, бих искал да апелирам към фирмите сега когато няма клиенти да се огледат. Да видят собствения си двор и да помислят малко за разходите, които правят и могат да съкратят. Не, не на 100%, а с процент който могат и няма да им навреди. Ето една малка, ама наистина малка идея за това какво можем да направим без да се тюхкаме и вайкаме за бизнеса.
Можем ли да издаваме електронни фактури? Да! В разпечатката на фактурата, в софтуера с който издавате фактури, трябва да присъства следният текст:
"Фирма Х" ООД издава фактури без печат и подпис. Съгласно чл. 7, ал. 1 и чл. 8 от Закона за счетоводството и писмо на МФ ГДД № 91-00-46 от 25.03.2003 г., печатът не е задължителен реквизит на данъчната фактура, а подписите са заменени с идентификационни шифри. "
По този начин спестявате … реални пари. Разпечатвате в pdf формат фактурата и я изпращате по е-майл. Нека да видим какво ще донесе това на фирмата ви. Ако печатате на ден 10 фактури, от които 5 изпращате по пощата (т.е. препоръчано писмо) вие имате следните разходи: 10 листа, 5 пощенски плика, 5 такси за изпращане по пощата с препоръчано писмо, а именно: 0,02лв.; 0,10лв.; 2лв – това прави 21,20лв. като в тази цена НЕ се включва незначителният разход за тонер, електричество и амортизация на принтера + значителният разход за ходене до пощата!
Е не е чак толкова спестеното 21,20ст.! За 10 фактури! Я сега да кажем че това се случва средно всеки месец. За да не са 12 месеца ще сложим 10месеца Х 20 работи дни, т.е. 200 работни дни в които издавате по 10 фактури. Е сметката става 200Х21,20лв = 4240лв (ДА! ЧЕТИРИ ХИЛЯДИ ДВЕСТА И ЧЕТИРИДЕСЕТ ЛЕВА)!!! Това вече как ви се вижда? А сега сметнете реално колко фактури издавате?
Добре, добре… хайде на половина да съм прав! Тоест само 2120лв. да спестите на година от пращане на фактури. Пак ли ви се виждат малко?
А това е само един пример! Аз лично спестявам на фирмите от 10-на пера! Без това да ги затормозява, а на всички реакцията им е една и съща: „Е как не съм се сетил преди!?!”
Други:
* Доставка по предварително зададени обходни маршрути – планиране на доставките
* Рентабилност на маркетинговите материали
* Планиране на поръчките
* Виртуализация на телефонни разговори
* Оформяне на спедиторски и митнически документи
* Офис материали
* … и още много други
Какво излиза: „Добре че дойде Кризата за да спестявам!”
Идвам на работа – и виждам около 10-на непоискани търговски съобщения (курсове и сертификации):
„Управление на финанси по време на криза”
„Курсове по бюджетиране в кризисна ситуация”
„Работа и организация на работното време в условия на фин.криза”
„Справете се с кризата чрез нашите курсове за допълнително финансиране ”
и… още много такива по-малко и повече гръмки събджекти в непоисканите писма до мен.
Всъщност след като топлата вода спря, фирмите започнаха да търсят топлата вода.
Никой до сега не беше помислил за смисъла и значението на понятия като „Business Continuity Procedure” или „Disaster recovery procedure ”, никой досега не беше разработил план за „Извънредни ситуации”, никой до сега не беше помислил какво ще стане ако бизнеса по една или друга причина спре.
Защо трябва да мислим за това ли?
Ами, защото не е необходимо да има криза за да фалираш. Не е необходимо клиентите ти да спрат да купуват толкова често колкото преди за да срещнеш затруднения. Не е необходимо да дойде кризата за да видиш, че само разходите ти за хартия (тоалетна, салфетки, за копиране, принтиране, подвързване и прочее) са огромни и трябва веднага да се помисли за тяхното съкращаване.
В този смисъл кризата ще ни помогне и ще ни подейства малко отрезвително. В духа на предишния ми пост, където стана дума за реалните ползи от кризата, бих искал да апелирам към фирмите сега когато няма клиенти да се огледат. Да видят собствения си двор и да помислят малко за разходите, които правят и могат да съкратят. Не, не на 100%, а с процент който могат и няма да им навреди. Ето една малка, ама наистина малка идея за това какво можем да направим без да се тюхкаме и вайкаме за бизнеса.
Можем ли да издаваме електронни фактури? Да! В разпечатката на фактурата, в софтуера с който издавате фактури, трябва да присъства следният текст:
"Фирма Х" ООД издава фактури без печат и подпис. Съгласно чл. 7, ал. 1 и чл. 8 от Закона за счетоводството и писмо на МФ ГДД № 91-00-46 от 25.03.2003 г., печатът не е задължителен реквизит на данъчната фактура, а подписите са заменени с идентификационни шифри. "
По този начин спестявате … реални пари. Разпечатвате в pdf формат фактурата и я изпращате по е-майл. Нека да видим какво ще донесе това на фирмата ви. Ако печатате на ден 10 фактури, от които 5 изпращате по пощата (т.е. препоръчано писмо) вие имате следните разходи: 10 листа, 5 пощенски плика, 5 такси за изпращане по пощата с препоръчано писмо, а именно: 0,02лв.; 0,10лв.; 2лв – това прави 21,20лв. като в тази цена НЕ се включва незначителният разход за тонер, електричество и амортизация на принтера + значителният разход за ходене до пощата!
Е не е чак толкова спестеното 21,20ст.! За 10 фактури! Я сега да кажем че това се случва средно всеки месец. За да не са 12 месеца ще сложим 10месеца Х 20 работи дни, т.е. 200 работни дни в които издавате по 10 фактури. Е сметката става 200Х21,20лв = 4240лв (ДА! ЧЕТИРИ ХИЛЯДИ ДВЕСТА И ЧЕТИРИДЕСЕТ ЛЕВА)!!! Това вече как ви се вижда? А сега сметнете реално колко фактури издавате?
Добре, добре… хайде на половина да съм прав! Тоест само 2120лв. да спестите на година от пращане на фактури. Пак ли ви се виждат малко?
А това е само един пример! Аз лично спестявам на фирмите от 10-на пера! Без това да ги затормозява, а на всички реакцията им е една и съща: „Е как не съм се сетил преди!?!”
Други:
* Доставка по предварително зададени обходни маршрути – планиране на доставките
* Рентабилност на маркетинговите материали
* Планиране на поръчките
* Виртуализация на телефонни разговори
* Оформяне на спедиторски и митнически документи
* Офис материали
* … и още много други
Какво излиза: „Добре че дойде Кризата за да спестявам!”
сряда, 18 февруари 2009 г.
Финансова криза – време за инвестиции.
Преди известно време в офиса ни дойде представител на доста голям инвестиционен тръст. Еврейска компания, която е планирала, а сега изпълнява инвестиционен план в България за построяването на няколко затворени комплекса в курортни селища в страната.
При съставяне на бизнес плана, изискванията които заложиха в него бяха доста високи. Инвестицията започваше от самото начало – от създаване на юридическото лице, през изпълнението на СМР, до отчитане рентабилността на отделните обекти в годините, спрямо прогнозно заложени данни в началото на периода.
Не, бизнес плана не беше с цел взимане на кредит, както са 90% от случаите на нашите клиенти с прогнозиране на данните за възвръщаемост, което е своеобразно доказателство за добра рентабилност – защита на инвестицията. По-скоро, на втори прочит, това се превърна в action plan с точно разписване на проекта. Не до неговото „предаване”, а до неговото управление след възвръщане на инвестицията.
Направи ми впечатление, че при описване на дейностите и процесите за изпълнение – колегите така залагаха данните, че във всеки един детайл да изстискат максимално качество на минимална стойност от Х на брой подизпълнители, за които предварително поискаха проучване за да ги целят по най-слабите точки и използват най-силните страни.
В края обобщената КСС на един обект беше толкова малка, че винаги когато я виждах почти се разсмивах. Когато приключихме с окончателното оформяне на документите не се сдържах да попитам нашия клиент за това как си представя, че наистина ще се реализира всичко написано до тук – защото това, което беше заложено като данни за мен лично представляваше идеалният случай, а в положение на процъфтяваща финансова криза и то в България, то този случай граничеше с фантазиите. Евреинът с учудваща за мен откровеност ми каза:
„- Финансова криза е! Какво по-добро време от това за инвестиции? Сега всички са притиснати, няма клиенти, няма работа, а всеки ден по телевизията тръбят, колко по-зле стават нещата. Мениджърите стават податливи и предпочитат на всяка цена да дадат своя продукт, защото така ще има работа докато трае кризата. А кризата – тя идва и си отива, ако сега не създадеш това, което ще продаваш, то кога ? Когато кризата е отминала и клиентите ти чукат на вратата ли?”
www.nabaco-bg.com
При съставяне на бизнес плана, изискванията които заложиха в него бяха доста високи. Инвестицията започваше от самото начало – от създаване на юридическото лице, през изпълнението на СМР, до отчитане рентабилността на отделните обекти в годините, спрямо прогнозно заложени данни в началото на периода.
Не, бизнес плана не беше с цел взимане на кредит, както са 90% от случаите на нашите клиенти с прогнозиране на данните за възвръщаемост, което е своеобразно доказателство за добра рентабилност – защита на инвестицията. По-скоро, на втори прочит, това се превърна в action plan с точно разписване на проекта. Не до неговото „предаване”, а до неговото управление след възвръщане на инвестицията.
Направи ми впечатление, че при описване на дейностите и процесите за изпълнение – колегите така залагаха данните, че във всеки един детайл да изстискат максимално качество на минимална стойност от Х на брой подизпълнители, за които предварително поискаха проучване за да ги целят по най-слабите точки и използват най-силните страни.
В края обобщената КСС на един обект беше толкова малка, че винаги когато я виждах почти се разсмивах. Когато приключихме с окончателното оформяне на документите не се сдържах да попитам нашия клиент за това как си представя, че наистина ще се реализира всичко написано до тук – защото това, което беше заложено като данни за мен лично представляваше идеалният случай, а в положение на процъфтяваща финансова криза и то в България, то този случай граничеше с фантазиите. Евреинът с учудваща за мен откровеност ми каза:
„- Финансова криза е! Какво по-добро време от това за инвестиции? Сега всички са притиснати, няма клиенти, няма работа, а всеки ден по телевизията тръбят, колко по-зле стават нещата. Мениджърите стават податливи и предпочитат на всяка цена да дадат своя продукт, защото така ще има работа докато трае кризата. А кризата – тя идва и си отива, ако сега не създадеш това, което ще продаваш, то кога ? Когато кризата е отминала и клиентите ти чукат на вратата ли?”
www.nabaco-bg.com
Нова работа по време на криза
По време на изострена финансова криза е добре да си гъвкав:
http://www.vbox7.com/play:4ed9bbfd
http://www.vbox7.com/play:4ed9bbfd
Абонамент за:
Публикации (Atom)
